#资助者说#第24回:所有的能力是一点点从内在生长出来的

编者按:贺海珍,广东省山海源慈善基金会理事长。山海源慈善基金会是由她和丈夫曹卫国先生发起并创办的,成立于2011年。山海源基金会以“教育”为核心,支持多元化的优秀教育模式。因感动于华德福教育对生命的尊重,她自费为自己的员工办起了华德福幼儿园,进而发起成立了基金会并将其变成一个回馈社会的公共平台。作为成功企业家的她,一开始对于如何经营一家基金会并不在行,直到摸索一年后才有些感觉。她觉得与经营企业相比,运作基金会最大差别在于责任感。在她看来,对于初创基金会而言,知道自己的愿景并不断清晰化、将愿景使命化解为具体工作,找准需求与使命契合点、找到真正的伙伴是初始三年比较紧要的事情。而组织的这种能力是需要时间的,要从内在一点点生长出来。

 

采访者:社会资源研究所,以下简称SRI

被采访者:广东省山海源慈善基金会理事长贺海珍,以下简称贺海珍

时间:2014年9月

 

SRI:请您简要介绍一下成立基金会的过程。

 

贺海珍:我之前是做企业的,2008年我第二个孩子出生后,接触到华德福教育,感动于它对生命的尊重。回来与我工厂里的两百多位员工分享这种教育理念,她们平均年龄21岁,其中三分之一已经有孩子。她们听后感觉如梦初醒,发现作为父母还有这样的责任和角色。随后我就一直请这方面的老师、专家来给工人们做培训,希望帮助她们建立更健康的亲子关系。大家逐渐意识到孩子不在身边是一个很严重的问题,这些女工回家后,孩子都叫她们阿姨、姐姐。

 

后来,我和先生决定自费在工厂里办一个华德福幼儿园,为自己的孩子,也为这些女工的孩子。一年的时间,这些父母和孩子就发生了巨大变化。同时,还吸引了周围其他工厂工人慕名而来,有一个卖早餐的人,他的孩子每天扒着栏杆说想进来。

 

这种变化促使我思考。原来只是想解决自己的问题,但发现这是个社会问题,那么就需要用社会的方式去解决。于是,我和先生2011年发起成立了基金会,当时的目标是为外来工子女提供获得优质教育的机会。做着做着我们也意识到,像之前那样为外来工子女提供教育的方式,对于大多数企业来讲都行不通,比如允许父母带薪接受培训,提前下班接送孩子等等,而且光靠我们自己开幼儿园接收孩子,也解决不了多大的问题。

 

于是,我们回到自己因接触华德福教育而发生变化这个起点,认为如果能够让更多的人接触到这些多元的教育理念,他们也会发生变化,也可能做出行动进而最终成为受益者。因此,我们在2013年理事会上将目标调整为支持教育的多元化和创新实践。这算是经历了一个转型,刚开始目标群体定位很窄,从自己周边的问题出发,而现在发现不仅仅是这样,视野应该扩大一点。

 

SRI:你认为运作企业和运作基金会有什么不同?

 

贺海珍:刚开始运作基金会时,只有愿景和想法,只想做好事,但对于好事怎么个做法,并不明白。注册时只是让我们提交那些材料,但并没有人告诉我们从业务上该如何开启。我们知道如何经营一个企业,知道我们的客户是谁,知道如何给他们设计产品并销售给他们。但这并不是在运作一个企业,脑中天然地会将两者分离割裂开来看。后来也去参加各种培训,比如秘书长培训班。来了以后发现人家在学习用企业思维运作基金会,这很有意思。经过一年多的摸索,才有点找到北的感觉。

 

现在,我认为运作企业和运作基金会最大差别在于责任感。做基金会是花大家的钱,钱进到基金会就是社会的钱了,要考虑接受公众的监督、花钱时有没有公平公正、花钱之后有没有成效等等,由无形的压力而带来的责任感是很不同的。我们还是新兵,所以更加战战兢兢地去花每一分钱。

 

SRI:目前基金会的资金来源构成是怎样的?

 

贺海珍:成立前三年,资金主要来自于我和先生,以及周围很近的朋友,近一年我们开始面向更广泛的群体募款。成立第一天时,我们就认为是在搭建一个属于社会的平台,我们只是平台前期的孵化者和建设者,未来应该有更多的人在这个平台上发挥作用和影响。我和先生的家庭虽然不属于特别富有,但从我外婆开始就有与人为善的传统,会把自己赚的钱分享给村民,从外婆到我母亲都是这么做的。所以我们从来没有觉得这个东西应该属于我们,而是经由我们,再回馈到社会。

 

因此在第一个阶段,一方面主要是了解我们的服务对象,摸索怎么才能更好地服务他们,慢慢认识到和建构出我们是谁,在做什么,我们对社会的价值是什么;另一方面也在做很多基础建设,比如内部组织管理建设、对外信息公开透明等,我不希望好心做成坏事,让别人产生不必要的误解和怀疑。经过三年的铺垫,我们比较能说清楚自己是做什么的、怎么做的,于是就决定开始面向更多人传播。

 

SRI:从项目上看还是以华德福教育为主,如何理解这与推广多元教育理念之间的关系? 

 

贺海珍:华德福理念不只应用于狭义的教育领域,在农业、医学、建筑等领域都有广泛应用;而且也不只是对孩子,也包括成人。比如建筑,它认为不单是设计一个房子,还要将房子与人、房子与自然的关系同时考量。这个理念不是告诉你要怎么做,而是鼓励你去重新追寻你所在的这片土地上的风土、文化,把它复兴和鲜活起来,这也是它为何能在全球各地、各界生根发芽的原因。

 

一是,这种教育理念足够包容,涵盖了我们对于多元教育的大部分理解,因此会主要以它为载体来推广;二是在部分项目上也不局限于它。

 

SRI:能具体讲讲2013年理事会上调整后的资助策略吗?

 

贺海珍:按覆盖人群逐步缩小,分为四块工作。第一块是华德福教育的本土化研究。现在市面上关于华德福的书都是德语翻成英语,再翻成中文,我们资助直接翻译原著引入。还会资助做地方文化传统的研究和复兴,像节日、童谣、神话等。这些成果是基础性工作,所有对这方面感兴趣的人都可以从中获益。

 

第二块是公益大讲堂,是面向公众传播多元教育理念。这部分就不局限于华德福教育了,任何一家机构都可以申请小额资助,在各地组织与儿童发展、多样教育方法相关的讲座或工作坊。这类活动给那些不满足于从上述研究中了解的人,提供了进一步深入的机会。

 

第三块是乡村教育,即基金会当时发起的源头。目前中国华德福教育的服务群体还局限在高端人群,我们则希望将其渗透到留守儿童、流动儿童教育中。现在主要是通过支持乡村教育工作者接受系统性的华德福教育培训(3-4年),来增加这种可能性。我们把这个“米兰计划”也放到了众筹平台上,核心目的还不是筹到多少钱,而是让更多的人了解“还有老师在以这样的方式与孩子互动”、“还有老师有这样的梦想”。

 

第四块是伙伴成长计划,即和一些组织进行紧密合作。例如我们在和四川师范大学合作,让师范生接受华德福教育培训,并尝试纳入正规课程中,已经得到了校方和相关政府部门的支持。以及和以华德福教育为办学理念的深圳莲心仁智新教育实验学校合作,借由我们基金会平台帮助他们筹集社会资源,并在这一过程中,推动他们提高软实力和规范度,成为具有正规资质的学校,以更好地服务孩子。未来,我们希望帮助更多正在尝试的华德福学校走向正规化。

 

SRI:你认为一家基金会在初始三年中比较重要的关卡有哪些?

 

贺海珍:首先要知道自己的愿景。如果很模糊,好像什么都可以做,但实际上什么也做不了。虽然在实践中可能会有一些调整,但还是一开始就有的话比较好。这部分我们比较幸运,成立的时候就知道自己要干什么。其次,有和能说清楚是不一样的。清晰是一个过程,不断地做,不断地跟不同的人讲,慢慢积累后才能清晰。能认清自己、讲清自己,才能让更多人参与进来。再者,如何将愿景、使命化解成具体的项目和工作,如何找到市场需求和使命之间的契合点,如何找准具体谁是我们的服务对象都是需要花时间的关键问题。即便是华德福圈内,似乎看起来都是我们的对象,但不一定每一个都有需求、也有意愿得到支持或帮助,需要找到自己真正的合作伙伴。

 

SRI:注意到你几次提到需要时间,你认为有加速的方法吗?

 

贺海珍:我会把华德福的理念融进组织发展中。这种教育强调头、心和手均衡发展,不是说把知识武装进头脑后,就拥有了同等的能力或技能。所有的能力都是从内而来的,要经由你的意志,成为你的一部分,才能是这样一点点从内在生长出来的。我们的基金会也像一个孩子,0岁时就只有0岁的能力和资源,我们也不把自己和3岁的作比较。我认为催化是很难的,每到一个年龄就发展到与之匹配的状态比较好。