#资助者说#第25回:基金会聚焦不是一种选择,而是必然


编者按:彭翔,安利公益基金会秘书长。安利公益基金会是由安利(中国)日用品有限公司于2011年发起成立的非公募基金会,基金会专注于营养和教育领域,目标在于促进中国贫困儿童的平等发展。彭翔认为,囿于资源和能力的限制,基金会聚焦于特定目标和领域,不是一种选择,而是一种必然。安利基金会从最开始定位儿童领域身心智的发展,满足外部需求阶段,逐渐聚焦于儿童营养领域。而随着外部需求的变化,其战略也发生动态调整,春苗厨房项目从现在的硬件投入转入到软件投入,人才培养项目也聚焦于儿童营养领域。在她看来,基金会要经常回到社会目标和核心能力,即便明知道目标和战略会调整,那也要先带着目标感去工作,而不应该被眼前的现实的问题困扰住。

 

采访者:社会资源研究所,以下简称SRI

被采访者:安利公益基金会秘书长彭翔,以下简称彭翔

时间:20151

 

SRI:从操作形式看,一般可以将基金会分为资助型、运作型、混合型,你会将安利基金会定义为哪种?

 

彭翔:基金会的使命就是财富再分配的一个过程。定义基金会的应该是它的目标和使命,所谓资助型或运作型只是手段和方法的选择。两种方法没有优劣之分,怎么做选择或搭配,全看基金会自身的核心能力和资源。

 

从安利基金会来讲,我们把自己称作混合型。像春苗厨房是我们核心的品牌项目,全程由我们来操作。另外一些则是资助项目,比如真爱梦想的梦想课堂儿童友好社区中国公益人才培养计划等。

 

SRI:在运作型项目和资助型项目中,安利基金会的角色是什么?与合作者的关系是什么?

 

彭翔:在操作项目中,我们负责项目设计,资金提供,组织协调安利志愿者对每个厨房的运作进行监督,邀请第三方机构对项目进行独立评估等等。也会有一些合作伙伴,分工主要是各尽所长,比如会与政府关系方面比较强的伙伴合作,请他们帮助联系教育局和学校等。

 

在资助项目中,除了提供资金支持,还会有智力支持。比如说看到一些有潜力的项目,我们会邀请一些导师去看他的组织,从内部治理、外部资源、个人成长等方面提供一些支持。但对他所关注的领域、他的核心项目,并不会去做干涉,会尊重他本身对社会问题的分析和解决方案的自主性。

 

SRI:请具体讲讲设计春苗厨房项目的过程。

 

彭翔:起初做春苗厨房,是一个天时地利人和的机会。先讲人和,我们的一个合作方基于地方的声音,向我们推荐了这样一个项目。再看天时,2011年时国家还没有相关的营养补贴政策,地方有很大需求,但政策上还是个空白。我们去考察时,发现很多地方大多还在投入建校舍和其他一些配套设施,唯独没有厨房。可能是因为最基本的条件还没完善,谁会想到厨房呢。但儿童营养这个事情是很重要、也很长远的事情。地利的话,主要是结合基金会发起企业的背景,我们在营养领域是很专业的,希望能够利用自己的专长在这方面做些事情。一对社会有价值,二能发挥企业优势,于是就聚焦在厨房项目。

 

SRI:我们了解到这个项目已经覆盖到全国20个省的200个县,共建立了3000个春苗厨房,也算是很有规模了,下一阶段的计划是什么?

 

彭翔:每个公益项目运营三四年后都会面临一个共同的挑战。对于春苗厨房来说,一方面国家已经出台了一些相关政策,另一方面更多的基金会开始投入这个领域。继续建厨房已经不是一个特别迫切的社会需求了,这个项目面临两种选择,即要么退出,要么升级。

 

我们现在初步的打算是希望从硬件投入转向软件建设。想与国务院发展研究基金会一起合作,建立校餐信任网络平台来做信息分享,比如怎样因地制宜为儿童制定营养食谱,怎样保证食品监管、食品卫生,怎样在学校开展食物教育活动等。现在各地政府都在建厨房,但缺乏标准和技术,这个平台并不局限在春苗厨房,而是希望为更多学校、和相关政府部门所用。

 

SRI:可否这样理解,建厨房还只是第一步,儿童营养才是你们聚焦的领域?

 

彭翔:可以这么说。中国儿童营养领域的问题还是很多的,不仅是留守儿童营养缺乏的问题,还有他们人生关键时刻营养支持、城市肥胖症、学生身体素质等等。我们在这个领域有能力、有积累,企业在这方面给了基金会很大支持,这是我们的优势也是特色,我们希望在这个细分领域不断地做深、做透。

 

SRI:也会考虑设计相应的资助型项目以贡献于这个聚焦领域吗?

 

彭翔:我们2011年策划、2012年资助中国公益人才培养计划时,关注公益人才问题的项目还比较少,现在老牛学院星火计划,包括跟我们一个时期的银杏伙伴都做的非常好。这个项目到2015年年底就结束了,要对这个项目进行转型升级。

 

我们现在的思路是更聚焦于儿童营养领域,资助那些创新型项目、研究型项目和倡导性项目,即回归到我们的核心能力,领域聚焦,资助对象和项目类型反而更开放。相当于在一个细分领域做人才培养,而不会再广泛地支持整个行业的公益人才培养了。

 

同时也不会限制资助对象的性质。我们认为选择资助谁要回到目标,比如老牛学院的目的就是提升公益组织的能力,那么它必然要选择NGO。而我们现在的目的是激发出儿童营养领域的、创新的问题解决方案,至于这些新想法、新方案是公益组织做出来的还是企业、抑或个人做出来的,我们认为不那么重要。

 

SRI:你认为基金会必须聚焦吗?全面开火可能会产生什么问题吗?如果必须要聚焦,能加快这一过程吗?

 

彭翔:每家基金会都有它最核心的能力和竞争力,有些我们从外面看起来很明显,有些有它内在的道理、外人可能看的没那么明白。聚焦可能不是一种选择,而更可以被看作一种必然的结果。资源有限、人力有限,每家基金会不能无所不能,但对于整个行业来讲,每家基金会、每家公益组织都很好地发挥了自己的专长的话,大家组合在一起就是无所不能的。

 

我发现,很多基金会都是到了运作三四年的时候,再回过头去看自己的愿景、使命和战略,看看目标设置是否还合理,有一个重新梳理和调整的过程。这种历程是很难绕过去的,有经过比较短时间就找到的,但摸索的过程肯定是有的。有加快的意愿是好的,但不要急于缩短摸索的时间。即便明知道目标和战略会调整,那也要先带着目标感去工作,别被眼前这么多公益组织、这么多基金会,被钱、被人、被一些所谓的基本技能,被这些很现实的问题所困扰住。

 

SRI:你几次提到发起企业的专业优势,作为企业基金会,可能带来哪些特殊挑战吗?

 

彭翔:很多事都有两面性。主要是三方面挑战:一是企业基金会想撬动更多社会力量和资源、以及提高公众参与程度的话,会相对难一些,大家还是有些顾虑,更多是以旁观的态度。二是在内部治理结构方面,理事会的构成以企业高管为主,在一些问题上还是需要大家博弈的。三是在传播的时候,在媒体眼里经常把你等同于企业,而没有看作是基金会,而且我们更希望让大家来关注这个社会问题,关注这些问题解决方案。

 

SRI:你认为需要倡导基金会做资助吗?为什么?

 

彭翔:从行业层面倡导做资助是没有问题的。但对于每一家基金会来讲,还是要回到它自己的社会目标和核心能力,应该有自己的判断。作为安利来讲,我们从来不纠结要操作还是要资助这件事情。我们有这么好的志愿者体系,有这么丰富的儿童营养方面的运作经验,如果有些项目不由我们来运作的话,其实也是一种社会资源的浪费。