#资助者说#第17回：组织资助在美国
作者：高瑞 郑聪
在“资助者说”第9回《当我们谈论组织资助时，我们在谈论什么》（点击左下角阅读原文）一文中，我们首次给大家呈现了中国资助者们对于“组织资助”的思考。文中提到，组织资助本质上强调的是一种资助理念和价值，要求资助者尊重组织自身的意愿和发展空间，从狭义的项目思维中跳脱出来，系统性地考虑项目、人员和组织的相互关联性。倡导组织资助，是对当前项目资助占绝对主流的一种阶段性“纠偏”，推动组织和项目更好的结合。
与中国类似，组织资助在美国也有一个逐渐发展的过程。这种资助手法源于资助方对两个问题的反思：1）如果公益组织始终为生存疲于奔命，他们如何实现组织使命？2）如果公益组织缺乏必要的基础建设（员工薪资、技术发展等），他们如何更有效地提供服务？1997年，为更好地推动公益组织本身的发展和有效性的提升，美国的资助者们成立了GEO[1]（Grantmakers for Effective Organization，简称GEO）。组织资助是他们近十年来致力于研究和推广的一项重要内容。
为了帮助中国的资助者们更全面地了解这种理念和方法，我们以GEO在2007年出版的《一般性运营资助的行动指南》[2]和配套评估手册[3]作为主要参考资料，在此对组织资助作进一步地介绍。
什么是一般性运营资助（以及什么不是）
我们说的“组织资助”在美国被称为一般性运营资助（general operating support），或核心资助（coresupport）。2003年，由美国的资助者和公益组织领导人组成的独立委员会开发了一份“资助指南”[4]，对这一概念进行了明确界定：
一般性运营资助，是指对于公益组织使命而不是具体项目的资助。公益组织可将资金用于机构日常运营的各项开支，具体可包括：员工薪酬、行政开支、技术、培训、筹款、宣传等等。
其最大特点在于“非限定性”。因而，目前常见的在项目经费中包含人员成本的做法，并不属于此类资助。原因就在于，这一部分成本是指定用于该项目的，是完成该项目必不可少的成本。
那么，这些“非限定性”的钱都花到哪儿去了呢？一般来说可能有以下几种：1）用于弥补项目经费的不足部分，尤其是筹资成本、人员行政经费；2）用于组织基础设施建设，包括但不限于提升团队能力、设立管理或支持性岗位、建立管理流程、品牌传播、甚至是支付房租水电网费等等；3）用于创新及承担相应的试错成本；4）用于承担由不可预见的风险所带来的损失。
超高人气的需求与缓慢增长的供给
一般性运营资助常被类比于企业的营运资本（working capital）。在商业世界中，营运资本甚至可以作为企业健康程度的晴雨表。这样的类比背后的含义至少有两层：一是将非营利组织真正当作一个组织，而非只是某个或几个非营利项目的集合；二是组织发展过程中需要灵活的钱，这已经被商业世界中大量案例所证实。
2006年，一份覆盖约2000名非营利组织领导人的调查[5]显示，一般性运营资助高居榜首，被选为最能提高非营利组织工作成效的资助方式（“长期资助”位居第二）。
相应的，根据美国基金会中心网的调查[6]，在2005年，1200家最大的私人和社区基金会的资助金额的20%用于一般性运营资助，45%用于项目资助。在过去15年，用于一般性运营资助的金额一直在增长，但增长速度缓慢，2004年和2005年还出现了轻微下滑。
不同于企业，非营利组织的这部分资金很难通过自己产生利润来获得。那么在必需却又无法得到满足时，会发生什么样的状况呢？一方面，非营利组织可能会长期处于谋求生存的初级阶段，丧失了持续发展以不断实现社会使命的动力机制；另一方面，也可能会通过各种方式从项目经费中“抠”，进而造成了资助双方的信任危机。
是什么让资助者们仍在观望
那么，面对非营利组织如此强烈而巨大的需求，到底有什么样的疑虑使得资助者们迟迟不动呢？以下是GEO总结的资助者们对于“一般性运营资助”的常见想法，以及对此进行的回应。
我们不该把钱花在运营资本上
和其他组织主体一样，非营利组织的成功也需要营运资本。如果他们对员工薪酬和其他基础建设投入不足，其工作成效便会减弱。
我们已经通过将管理费用打包进项目的方式，为非营利组织提供了足够的支持。
现实状况是，这样的资助方式很少能将项目所需的所有直接、间接成本囊括在内。某些时候确实是因为非营利组织自身缺少准确核算成本的能力，但是更常见的原因则是资助者审批的标准太过随意，管理经费的额度在整个项目经费中所占比率过低。
项目资助可以更好地保证双方的使命契合度
在资助者与被资助者建立联盟（alignment）关系时，双方的战略目标是否契合确实需要重点考量。但完美的组合往往难以达到，对理想型的追求不应成为良好伙伴关系的绊脚石。就算被资助者所从事的工作只有一部分与资助者的使命相吻合，一般性运营资助依然可行。
进行一般性运营资助将会降低我们作为社会问题解决者的影响力，我们将无法插手项目上的事情
如果被资助者与资助者双方的使命和目标相符，那么一般性运营资助可以为双方带来更大的影响力。一般性运营资助能够加强双方的关系，以形成更有效的伙伴关系。不同于资助部分项目，资助者将组织作为一个整体进行支持。
一般性运营资助不像项目资助一样可以问责
表面上看，因为项目资助针对具体的目的和一系列具体的活动，对资金使用情况的监管就相对容易。但事实上，只要资助者愿意去理解机构的运营，两种资助方式并无本质上的差异。无论采取哪种方式，资助者都需要与被资助者一起设计评估问题以澄清后者的工作成效。
一般性运营资助会增加被资助者的依赖性
事实上，非营利的特点就决定了这些组织的工作会长期需要外部支持。对于资助者来说，关注的焦点应该在于确保被资助者得到了为社区带来改变所需的足够支持。一般性运营资助可以帮助非营利组织提升筹款能力，以资源来源的多样化来保障组织的可持续运转。
如何评估一般性运营资助的效果
在一般性运营资助中，虽然资助者在一定程度上放弃了对于资助机构如何使用资金的控制力，但并不意味着对于资助的效果放任自流。GEO认为，不管是出于基金会内部问责的需要，还是为赢得行业内广泛认同的需要，都有必要对一般性运营资助的效果进行评估，以回答以下问题：
一般性运营资助是如何影响非营利组织发展的？
一般性运营资助在促进组织发展的同时，是不是也促进了社区的改善？
GEO首先申明资助者对评估的定位。首先，资助者应该意识到，不管是对于项目的资助，还是运营的支持，影响力大小都与资助份额有着密切的关系。如果一个组织发展需要100万美元，那么对于2.5万美元的支持，我们就很难精确地识别出其对组织发展的价值。
其次，资助者应该牢记提供一般性运营资助的目标。一般性运营资助是为了让非营利组织可以更灵活地结合自身发展的需求去分配资金，从而更好地实现组织目标。因此，一旦你决定要提供这种资助，一定程度上就表明你认为基金会与该组织发展目标相契合，并相信资助对象有能力实现。那么，一般性运营资助目标的设定应该是由非营利组织来完成，资助方更多是认领和“出资购买”。资助方可以与资助对象共同约定成功标准和评估指标，但核心是要以他们的现状为出发点，而不是理想状态。
在此基础上，GEO按照资助阶段进行划分，分别从资助前、资助过程中和结束后探讨了一般性运营资助的评估。
资助前：资助对象审查&明确双方预期
一般性运营资助是为了支持非营利组织更好地达成组织使命。因此，在资助前，就需要资助方在做资助审查时，更关注其所处的发展阶段和优势。GEO建议采用尽职调查、组织生命周期[7]评估、实地走访都等方式开展。
在了解发展阶段和优势的基础上，需建立资助目标。通常情况下，可以有两种方式：1）选择双方的共同目标作为资助目标，可称为“协商式一般性运营资助”；2）由非营利对象自己构建、明确目标和实现路径。可以是项目层面，也可以是组织层面，基金会仅提供资金支持。
在这个过程中，GEO反复强调，由于组织发展的阶段不同，需要支持和可达到的目标必然有所差异，万万不可一刀切，给不同公益组织套上一样的预期。
资助中/结束后：效果评估和学习
在效果评估部分，考虑到目标是由非营利组织自己设定的，资助者可参考一些组织年报或其他组织层面的报告等，了解资助经费的使用和效果。也可考虑采用组织能力评估的工具（如Core Capacity Assessment Tool[8]），对组织能力进行评估，并询问资助是否对组织能力有所增强。如果有，是哪些方面，如何增强的。
在能力评估之外，GEO很强调在这个过程中组织的学习，即关注组织在这个过程中，是否利用日常工作中收集到的数据和信息适时提升成效，是否从过去的成功或失败中学习到什么，并与他人分享。
GEO特别声明，他们并不是要为大家提供一份评估操作指南，而是希望说明：评估资助的影响力并不只是为了让大家建立有效的指标、监测体系和评估报告，更是为了建立一种开诚布公、相互信任的伙伴关系，让资助方更好地了解以下三点：1）非营利组织面临的挑战；2）非限定性资助在哪些方面可以发挥作用，在哪些方面不能；3）非营利组织还需要其它什么样的支持。
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GEO（Grantmakers for EffectiveOrgnizations）是一家美国的支持性组织，它推动资助者聚在一起，进行务实的讨论，并获得能够将知识转化为行动的资源和网络关系。目前拥有450多个会员。
GEO,“General Operating Support-Action Guide”, 2007
http://www.neh.gov/files/divisions/fedstate/generaloperatingsupportactionguide.pdf
GEO,“General Operating Support/Vol.2- Assessing the impact”, 2008
http://www.neh.gov/files/divisions/fedstate/assessingtheimpact.pdf
“Statement on Guidelines for the Funding of Nonprofit Organizations”
https://www.independentsector.org/building_value_together
CompassPointNonprofit Services and The Eugene andAgnes E. Meyer Foundation, “Daring to Lead: A National Study of Nonprofit Executive Leadership,” 2006.
http://www.compasspoint.org/sites/default/files/docs/research/194_daringtolead06final.pdf
FoundationCenter, “Highlights of Foundation Giving Trends,” 2007 Edition
http://foundationcenter.org/gainknowledge/research/pdf/fgt07highlights.pdf
SusanKenny Stevens, Nonprofit Lifecycles: Stage-basedWisdom for Nonprofit Capacity, 2001
http://www.tccccat.com/about-the-ccat/
（社会资源研究所研究员张帆对本文亦有贡献。请在注明作者和出处的前提下转载或引用）